احساس همدلی، راز ایجاد تغییرات سازمانی

چکیده مطلب

اگر شما مدیر یک شرکتید و خواهان ایجاد برخی تغییرات سازمانی موفق در شرکت خود هستید، باید از وجود یک تیم کاری یکپارچه و با انگیزه در شرکت برای ایجاد این تغییرات اطمینان حاصل کنید. راهکارهای زیر می‌تواند به شما کمک کند تا دیدگاه های کارمندان خود را بهتر بشناسید. New Point مشاوره تجاری خوبی نیز ارائه می دهد.

هم اکنون من با مدیر عامل یک شرکت همکاری دارم، وی خواهان اعمال برخی تغییرات و تجدید نظرها در استراتژی شرکت خود است، تا بتواند ضمن تحقق بهتر نیازهای مشتریان خود، از نظر اقتصادی نیز پیشرفت کند. این مسأله با تغییرات عمده ای همراه است که بر همه‌ی جنبه های عملکرد شرکت، از خدمات ارائه شده تا ساختار سازمانی شرکت تأثیر می‌گذارد.

وقتی من با مدیر عامل این شرکت و تیم اجرایی او درباره‌ی برنامه ارتباطی آنها به گفتگو نشستم، از آنها نه تنها در مورد نوع تغییرات مورد نظر بلکه احساس کارمندانش پیرامون آنچه پیش روست سؤالاتی کردم. بنابراین، ابتدا ما کار خود را با تیم کاری او شروع کردیم، چرا که من به عنوان یک مشاور ارتباطات، بارها در زمان کار با شرکتهای مختلف، با همین موضوع مواجه شده ام. به عبارتی، در طول ایجاد تغییر در یک شرکت، نحوه‌ی انتقال اطلاعات به کارمندان، بیش از آنچه که قرار است منتقل ‌شود حائز اهمیت است. عدم همدلی بین مدیران و کارکنان در هنگام انتقال اخبار درباره تحول سازمانی، می‌تواند منجر به شکست گردد.

مطالعات انجام شده پیرامون تغییرات سازمانی نشان می‌دهد که همه‌ی مدیران هیئت مدیره، بر سر موضوع ذیل توافق نظر دارند: اگر می‌خواهیم تغییر و تحولات موفقی داشته باشیم، برقراری ارتباط همدلانه یک اصل بسیار مهم است.

اما حقیقت این است که اکثر مدیران شرکتها نمی دانند چگونه این تحولات را ایجاد کنند. ما در شرکت دوراتی ، صاحب یک دفتر مشاوره ارتباطی هستیم که مدیر ارشد استراتژی آن منم. ما با انجام یک نظرسنجی روی بیش از ۲۰۰ نفر از مدیران برجسته این شرکت دریافتیم که ۶۹٪ از پاسخ دهندگان قصد ایجاد تغییر در شرکت خود را دارند یا در حال تلاش برای ایجاد تغییراتی در شرکتند. متأسفانه، ۵۰٪ از همین مدیران اعلام گفتند که در هنگام ایجاد این تغییرات، احساسات تیم کاری و کارکنان خود را بطور کامل در نظر نگرفته اند. از آن بدتر، حدود نیمی از این مدیران اعلام کردند که در مرحله نتیجه‌گیری از ایجاد تغییرات خود هستند «تغییراتی فقط منطبق بر خواسته های خود!».

حال چنانچه شما مدیر یک شرکت هستید و می‌خواهید یک تغییر سازمانی موفق در شرکت خود ایجاد کنید، باید مطمئن شوید که تیم کاری شما در این تغییر حضور فعال دارند و از انگیزه لازم برای این تغییر برخوردارند. راهکارهای زیر می‌تواند به شما کمک کند تا دیدگاه های کارمندان خود را بهتر بشناسید:

 

• در هر مرحله از کار شرح حال ( پروفایل) مخاطبان خود را در اختیار داشته باشید

معمولاً در فرایند ایجاد تغییر در شرکت، مشاوران به مدیران توصیه می‌کنند که همواره هویت مخاطبان مختلف خود را در نظر داشته باشند. اما، با توجه به اینکه خواسته‌ها و نیازهای افراد در طول مراحل ایجاد تغییر تکامل می‌یابد، شما باید در هر مرحله از این فرایند، هویت این افراد را دوباره ارزیابی کنید.

من به همراه همان مدیرعاملی که پیش از این از او نام بردم، ابتدا شخصیت و هویت مخاطبان خود را مشخص ساخته و براساس سطح و کارکرد، آنها را در بخشهای اصلی کارمندان شرکت تقسیم بندی کردیم. سپس ما با کارمندان هر بخش به صورت مجزا مصاحبه هایی انجام دادیم تا با برخی عقاید و نقطه نظرات آنها آشنا شویم. در طول مصاحبه، ما به منظور آگاهی از عقاید، احساسات، سؤالات و نگرانی های این افراد  پیرامون استراتژی فعلی شرکت با آنها گفتگوهای انجام دادیم. در ادامه از آنها پرسیدیم که آیا تغییرات خاصی مد نظر آنها هست که آنها امیدوارند مدیریت این تغییرات را در شرکت ایجاد کند.

با استفاده از یافته‌ها و بینش های حاصل از این مصاحبه ها، ما توانستیم از احساسات کارمندان هر بخش درباره‌ی تلاش برای تغییر و ارتباطات برنامه ریزی شده آنها آگاه شویم و بدانیم که آیا این افراد از اعمال تغییرات هیجان زده اند یا احساس ترس و ناامیدی می‌کنند. به عنوان مثال، کارمندانی که از این تغییرات هیجان زده بودند، ارتباطاتی دریافت کردند که آنها را ترغیب می‌کند تا به همتایان بی رغبت خود انگیزه دهند.

هنگامی که در شرکت یک تغییر و تحول سازمانی اتفاق می‌افتد و شما وارد مراحل جدید این تغییر می‌شوید، اطمینان یابید  که مصاحبه با کارکنان و روند گوش دادن همدلانه به آنها به خوبی صورت می گیرد. به این ترتیب شما قادر خواهید بود که با گذشت زمان احساسات افراد را بسنجید و ارتباطات خود را متناسب با روحیه آنها تنظیم کنید.

•  به کارکنان بگویید چه انتظاراتی داشته باشند

شاید لازم باشد در حین ایجاد تغییر در شرکت برخی حقایق پنهان بماند، اما قانون کلی این است که هرچه کارمندان شما درباره این تغییرات اطلاعات بیشتری داشته باشند، توانایی مقابله با مشکلات بیشتری را خواهند داشت. بنابراین، در مورد ترس های خاص تیم کاری خود اطلاعات بیشتری کسب کنید و آنها را صریحاً روشن  کنید.

در گذشته با مدیر عامل شرکتی همکاری داشتم که در حال ایجاد برخی تغییرات استراتژیک در شرکت خود بود. ما در مورد چگونگی برخورد با برخی از ترس های آشکار شده در یک نظرسنجی از کارکنان شرکت او صحبت کردیم. یکی از کارمندان این شرکت ابراز نگرانی کرده بود که این تغییرات باعث خواهد شد که کارکنان با استعداد شرکت را ترک کنند و در نتیجه فشار بیشتری روی کارکنان دیگر وارد خواهد آمد.

در جلسه بعدی شرکت، مدیر عامل اذعان داشت که هیچ نگرانی در مورد فرار نیروهای با استعداد وجود ندارد، سپس، وی آماری در مورد چگونگی طراحی گردش مالی اخیر شرکت برای کاهش تعداد افراد کم‌کار و چگونگی عملکرد شرکت برای کاهش فشارهای وارد بر کارکنان دیگر در اختیار همگان گذاشت. وی همچنین توضیح داد که اداره منابع انسانی تلاش های خود را برای فرایند جذب نیرو افزایش داده و برای اطمینان بیشتر از جذب نیروی بامهارت، در مصاحبه های تخصصی سخت گیری زیادی صورت خواهد گرفت.

از طرفی، وقتی مدیر منابع انسانی ترجیح دهد جزئیات اخراج نیروهای کم‌کار را مخفی نگه دارد، صحبت کردن مدیرعامل درباره این موضوع در یک جلسه علنی می‌تواند یک کار بیهوده و حتی خطرناک باشد. البته بازخورد کارمندان شرکت فوق پس از آن نشان داد که مدیرعامل شرکت توانسته است ضمن مقابله مستقیم با ترس از دست دادن نیروهای با استعداد شرکت، اعتماد کارکنان خود را جلب کند.

•  نیروهای خود را در همه سطوح درگیر کنید

ایجاد تغییر و تحول بدون مشارکت گسترده همه‌ی کارکنان شرکت امری موفق نخواهد بود. یک بانک بزرگ اروپایی که فعالیت‌های خرده فروشی زیادی داشت، طی یک بازنگری سازمانی از یک مدل خوب الگوبرداری کرد. این بانک با استفاده از مدل «برنامه ریزی مبتنی بر گفتگو» کار خود را آغاز کرد. مدیر این بانک یک داستان سطح بالا برای بانک نوشت، سپس از مدیران اجرایی خود خواست تا فصل هایی به این داستان اضافه کنند و جزئیات کاری مربوط به بخشهای خود را با همگان به اشتراک بگذارند. سپس هر مدیر از تیم کاری خود خواست که با افزودن نقطه نظرات خود در مورد تأثیر یک تغییر بر عملکرد بانک و مسئولیتهای منحصر به فرد آنها، یک فصل به این داستان اضافه کنند. همه این فعالیت ها در پنج سطح ادامه یافت و راهی برای مدیران شعب گشود و به هر فرد تأثیر پذیرکمک کرد تا سهم خود را در این تغییر درک کند.

یک مدل مانند مثال فوق می‌تواند به همه کمک کند تا مانند یک شرکت کننده فعال بتوانند یک تغییر ارزشمند ایجاد کنند. در همان بانک، مدیر عملیات خرده فروشی در مورد تمایل مشتریان به تسریع روند بانکداری مطالبی نوشت. وقتی اعضای ستاد شعبه این مطلب را خواندند، اضافه کردند که دستگاه های تصویربرداری اسناد مرتباً خراب می‌شوند و این یک دردسر بزرگ برای بانک است و باعث کندی روند کار می‌شود. در پایان، کارکنان خط مقدم تغییر و تحول در نهایت یک تغییر عملی و مفید در بانک ایجاد کردند – تغییری که مشکلات همه طرفها را برطرف ساخت.

بنابراین، شیوه های تجاری به سرعت تکامل می‌یابند، اما برای ایجاد انگیزه و هدایت مؤثر، یک تکنیک کاری مهم وجود دارد که باید همیشه به آن اعتماد کرد که این تکنیک عبارت است از ارتباط همدلانه.

سعی کنید به عنوان مدیرعامل شرکت در حین ایجاد تغییر، احساس همدلی را در کارکنان خود ایجاد کرده و توسعه دهید. در نتیجه، کارکنان شما احساس ارزشمندی و مفید بودن کرده و به شما کمک می‌کنند تا در این ابتکار عمل پیروز شوید.

منبع: کتاب change management اثر Patti Sanchez تاریخ ۲۰ سپتامبر ۲۰۱۸

ترجمه: دکتر نازیلا پورخلیلی